〔中衛專欄〕體驗學習精實風

精實改善的核心─「精實思維」觀點的演進

根據國際汽車的銷售統計,豐田汽車全球銷售在2007年第一季首次超越美國通用汽車成為全球最大的汽車銷售商,該公司發言人表示豐田汽車於第一季在全球售出234.8萬輛汽車,超越通用汽車的226萬輛,這是豐田首度在全球汽車銷量上奪冠。另一方面,依據美國「消費者報導雜誌」最新的一項調查還顯示,豐田汽車的品牌形象已經超過福特和通用,成爲美國最受歡迎的汽車品牌。由以上的現象可以看出來,豐田汽車的成功管理模式不僅是針對內部組織運作的強化而已,還能落實到產品品質的穩定性並因此而受到消費者的肯定。

豐田汽車的管理模式可追溯至1930年代,當時豐田汽車公司的經營者到美國汽車公司考察,他們看到了美國汽車工業利用輸送帶系統、精密的加工設備及熟練的作業工人,透過大量生產的方式達成經濟規模的概念。然而,當時豐田汽車每個月僅能生產約900輛左右,而美國汽車廠的一條生產線的月產能卻可達到9000輛汽車,因此豐田汽車的管理者在當時就已明白要想追上歐美的汽車公司的水準,是不能完全套用所謂大量生產的模式。當豐田公司的經營者再度於1950年到美國汽車業進行考察時,他們發現美國工廠製造流程與方法和1930年代相比居然沒有非常明顯的進步,但一味追求大量生產的結果,使得這種生產型態的缺點已逐漸顯露出來。

最普遍的現象就是由於習慣以大批量的型態來製造,在生產線上每個工程站之間往往堆積者大量的半成品,而為了因應這些庫存又必須要建立大面積的暫存區位以及搬運設備。由於投入較高成本在生產設備上,因此在觀念就認為必須盡全力生產以降低平均單位成本,生產現場的主管忙著管理庫存與調度生產原物料,製造現場也充斥著生產越多就是代表效率越高的假象。在看到大量生產造成的紊亂、庫存及資金週轉的壓力後,豐田汽車發現了一個能夠與美國汽車競爭的機會。豐田英二將這個艱鉅的任務交給大野耐一,並訂下了追上福特汽車產能的目標。大野耐一先生憑藉著過去紡織機產業的現場管理經驗及對美國汽車工業生產模式的研究,逐步地在豐田汽車公司發展出豐田生產系統(TPS)。

除了從美國汽車工業的例子學習到經驗之外,大野耐一先生到美國考察期間也透過對超級市場的觀察得到了觀念的啟發。他觀察到美國超級市場是利用貨架陳列一部分的商品,並非將大批的貨物囤積在購物場中,而是由管理人員透過巡迴檢查的方式掌握商品被消費者提領的狀況,等到貨品數量降低到某種程度後才進行補充作業。這樣的管理方式啟發了有關「店面(料架)」、「拉式生產」及「剛好及時(JIT)」等概念在豐田生產系統中的應用。

受到豐田汽車近年來在汽車市場的優異成績之影響,目前全世界的製造業甚至於服務業也都興起一股研究豐田生產系統與精實改善的熱潮,許多企業也迫不及待的希望立即應用相關手法於公司內部或是針對供應鏈推動改善活動。但是正如同前面所舉的例子,豐田汽車並不完全效法福特實施大批量生產的模式,因為每一個企業都有它本身的背景條件與特性,不該不假思索就一成不變套用所謂TPS的方法。以中衛發展中心所累積的輔導個案及接觸台灣汽車產業經驗為例,原本台灣汽車內銷市場的規模就相當有限,加上有將近十家整車廠同時在市場上競爭,因此普遍都面臨產能過剩與難以達到規模經濟的經營困境。而在2006年台灣汽車內銷市場又面臨空前的挑戰,市場銷售量從2005年的44.6萬輛下滑至30.6萬輛,平均衰退幅度達到31.3%,在這樣的條件下,企業要推動任何型態的改善活動當然要先思考內、外在的衝擊與影響。

在TPS的核心思想中,大野耐一最先提出了「消滅浪費」的觀念,因為日本在二次大戰戰敗且物資極度貧乏的經濟環境要發展汽車工業,當時只能從節省資源與消除浪費著手;他並提出了著名的「七大浪費」,被視為從事現場改善活動的重要方針。多年來許多企業對於TPS改善的廣泛認知就是判別出哪些流程中的作業是真正具有附加價值,而哪些作業又是無附加價值(亦即浪費)的活動,從製造、物流、庫存與訊息傳遞流程等構面中不斷地消除浪費,進而改善企業的營運産出效率。

在1996年由Womack 與 Jones所撰寫的「精實革命(Lean Thinking)」提出了精實系統思考法,將所有作業流程中消耗了資源而不能增加價值的活動通稱為「浪費」,並將「不符使用者需求的設計浪費」視為額外增加的第八種浪費。精實系統思考法提出了五項基本原則:確定價值、確認價值流圖、暢流(Flow)、後拉式系統(Pull System)及完善(Perfection)。Womack 與 Jones認為精實系統思考法的關鍵起步點就是「價值(Value)」,將特定的產品在客戶所需要的時間以特定的價值來滿足客戶需求時,才能表現出價值所在。在「精實革命」書中亦指出,精實系統並不只是消除浪費而已,對於先進國家面臨經濟停滯的現象亦可用精實思維去加以解決。現今的科技工藝發展固然一日千里,但即便是革命性的新技術在發展初期所能發揮的影響仍然有限,經濟體系的日常管理活動仍佔了大約95%,所以透過精實改善所發揮的效益能夠在短期內促使作業流程的效益提升,達成顯著的改善效益。

從客戶觀點來定義價值的角度,筆者認為在2005年由金偉燦及莫伯尼兩位作者所提出的「藍海策略」的核心思想與精實改善的思維是能夠相通的。藍海策略書中提及,在紅海中廝殺的企業彼此競爭的是價格,因為他們只能靠大量生產、降低售價來獲取利潤(這不正是當年豐田看到福特所採用的模式?)。而藍海的企業透過創造出一片蔚藍大海,擺脫其他競爭者,創造出屬於自己的市場。陷入割喉戰的紅海模式正如「精實革命」書中所談到的經濟停滯現象,由於餅並沒有擴大,於是導致競爭者競相投入互相砍殺價格、利潤大幅流失的惡性競爭。但是,擺脫傳統思維的價值創新模式並非建立在一蹴可及的空中樓閣之上,它必須靠紮實的企業經營與技術管理作基礎才能成為創新的平台。

若以東方文化思維來看精實文化的轉變,「除弊」與「興利」恰可作為豐田精實改善核心思想的註解。消除浪費是手段,也就是「除弊」的過程,但企業畢竟還是要靠營利才能生存,故創造利潤與價值當是企業積極追求的目標,故「興利」才是管理與改精實企業體的終極願景。


服務業如何借鏡豐田精實改善

台彎服務業所佔之GDP貢獻已超過70%,象徵服務業的興起及發展已經成為台灣產業結構中不可忽視的一環。目前世界上已開發國家如美、日、德及亞洲地區的新加坡與香港的服務業比重均較我國為高,顯示台灣仍有發展服務業的潛力,而針對服務業所提供的管理諮詢與改善服務亦是未來管顧業市場的新興藍海。「服務業」是一般統稱的名詞,其中所包含的產業包括:批發零售業、住宿與餐飲業、交通運輸業及通信業、金融與保險業、不動產業、教育業、醫療與保健業、文化觀光與休閒業等。由前述項目可看出服務業的涵蓋範圍極廣,行業與產品特性的差異大,因此要一言以概括所有服務業的改善範疇不容易。但是任何的行業所進行的活動都是由一連串的流程所銜接,只要從掌握資訊的流向以及實體物品的投入及產出,就能勾勒出一張服務流程圖,而應用精實改善中價值流分析的原理便可從其中找出何者為浪費,何處又是客戶最在意的價值所在。

「服務品質模式創新研發研究」報告指出,現代服務品質觀念是從以産品製造爲中心的「生産觀念」演進到以行銷産品爲中心的「銷售觀念」,最後發展到以滿足消費者需求爲中心的「市場行銷觀念」階段,故如何滿足消費者的需求已成爲企業經營和行銷活動的出發點和基礎。另一方面,由於工業化與科技化的生產流程中所製造出的產品本身具有的行銷功能逐步下降,相對的産品本身是否具有附加價值的重要度卻逐漸提升,而「服務品質」是産品附加價值當中重要的部分,提供服務的作業模式及品質高低,也成爲消費者感受到服務業者所提供産品品質的重要指標。一般對於「服務品質」的特性的定義如下:
�P *無具體形象。
�P *無法保存。
�P *具時效性的、是即時的。
�P *是提供與販售同時的。無法無消費者而獨力完成的。
所以「服務品質」簡言之即是消費者在消費過程中所獲得服務感受。一個具有實體的服務業產品,不論從設計、製造、包裝、運輸與儲存等流程,都可看出它的管理原則其實與製造業的管理是極為相似的。但是,服務品質與服務感受卻往往參雜著消費者主觀的喜好因素,成為服務業者欲提升客戶滿意的極大挑戰。俗話說「無法量化的東西就無法去做管理」,我們不妨來看看以餐飲業為代表的例子:

社會學家喬治•里茲(George Ritzer)發明了「麥當勞化(McDonaldization)」這個名詞,它是指速食餐廳的準則正逐漸支配著美國社會和世界其他地方越來越多的層面。里茲提出了四個麥當勞化最主要的元素:
�P *效率(Efficiency):用最理想的方式來完成某項作業。
�P *可計算性(Calculability):客觀的項目(如銷售量)必須能夠被量化,而非主觀的項目(如味道)。
�P *可斷定性(Predictability):標準化和均一化的服務。
�P *控制(Control):標準化和均一化的員工。

若將以上的四項元素套用在豐田精實改善發源的汽車產業或其他製造業上,對於任何管理人員而言應該是一種普遍而能輕易被接受的觀念,但是對餐飲業來說卻被視為是一種特殊的管理模式。儘管韋氏大辭典提出的新名詞McJob(由McDonald 與Job兩字的合成),意指像在麥當勞打工一樣低薪、沒前途的工作;美國水牛城大學的傑瑞‧紐曼(Jerry M. Newman)教授在「我在漢堡店臥底的日子」一書中指出「McJob」這個字除了前述負面(低薪、低福利)的意義之外,還包括標準化、簡單化(McEasy)、標竿管理、組織文化」、領導與激勵的相關項目工作。透過標準化及工作簡化之後我們看到麥當勞可以透過工讀生來執行第一線的服務工作,在各地區的分店都有一致化的管理系統。對於餐飲業而言,速食業者的標準化管理模式的確產生了衝擊,也將效率化的經營概念帶入這個傳統的服務業。

如將麥當勞的競爭因素作進一步分析,我們可看到在其價值鏈的結構當中,第一個項目「選擇價值(Choose the Value)」,與精實系統思考法提出的基本原則「確定價值」相比較,兩者顯然有極為相近的思維。而在營運管理的活動中,麥當勞引用了亨利福特的生產概念,不僅將食品製造工業化與標準化,更重要的是讓服務業朝「管理化」及「效率化」的方向發展。接下來,讓我們進一步來分析速食店作業現場與製造業的生產線的異同。在管理指標的部份,一般製造業之管理指標大體上離不開P(生產)、Q(品質)、C(成本)、D(交期)、S(安全)及M(士氣)等項目,麥當勞的競爭優勢則是展現在對所謂的Q(品質)、S(服務)、C(清潔衛生)等項目,以一致的品質而且能夠快數生產的產品以滿足顧客需求。這也是麥當勞用來維持在不同國家,提供相同品質的產品的一貫原則。

而針對速食業製造技術的分析可發現下列特性,它們與豐田精實系統的應用工具比較如下:


一、 點餐的看板,將相關的單項餐點及餐點組合等以彩色圖片或文字列在看板上,明確的標識產品規格與價格,不但可以節省顧客搜尋的時間,也可以免除工作人員用筆寫的可能錯誤金額及浪費時間;這樣的作法正與「精實服務(Lean Solutions)」所提出的精實消費宣言中「不要浪費我的時間」不謀而合,這樣的觀念也和精實製造現場中的目視化管理及SET(套式)供料作業的概念相同。
二、 規格化的容器與人機分離的概念,盛裝飲料的杯子、包裝紙袋、裝漢堡的紙盒等都有制定的規格,人在按下充填按鍵之後可以去做其他工作,達到人機分離狀態。飲料的杯子相當於製造現場的料架(收容器),如何做到收容器標準化一直是許多製造商頭痛的問題,如能將上游供應商─製造商內部產線─下游客戶之間的收容器加以標準化,相信能夠對物流管理、在製品與完成品的管理發揮極顯著的效應。
三、 得來速服務,使顧客不必下車就能快速購買,減少停車排隊的時間浪費,要用最短的時間有效率的服務顧客,同樣的觀念可用於製造現場,如何提升生產線上的物料使用情報傳遞效率,使得撿料與配料人員能夠以JIT的方式將正確品種、數目的零件送至生產線邊,使得生產線不會因為待料而停機,也不會因為生產線邊囤積大量零件、半成品而造成取料錯誤以及空間的浪費。
四、 防呆裝置,調理完畢的漢堡或其他產品依不同的時間以鐵牌隔開,藉以分辨漢堡是否已超過存放時間;以抹布的顏色區分此抹布使用的範圍,針對廚房、顧客用餐區及廁所等地方都規定使用不同顏色的抹布以免混淆誤用;對於冷凍庫進貨採先進先出方法,並明確紀錄時間以確保食品新鮮及避免食物過期,這裡運用目視化管理及查檢表以確認標準作業的有效性。

對於消費者而言,現製的食品的品質具有新鮮度、口感及溫度等影響因素,故速食業者針對完成品的保存時限大多訂有規範,食品業者對於JIT的生產與服務模式會有更殷切的需求,而這些需求所衍生的生產管理型態與因應措施包括:

一、半成品的規格化,尚未加工的漢堡肉片、麵包乃至於薯條等,在外型、尺寸、重量等都預先依照規格製作,以方便生產線作業的標準化。二、當然,麥當勞的食品種類並不繁雜,這種狀況當然無法與製造業動輒超過數十種甚或上百種的產品種類及規格相提並論。在繁忙的現代生活中某些消費族群的餐飲需求轉變以簡單、快捷、方便為主,麥當勞正好適應了這種方便快捷的生活方式,並在價值鏈的架構中先掌握客戶的需求價值(方便、簡單、乾淨、快樂),將製造業的流動生產模式在食品餐飲業有效導入營運系統中,也被廣泛地當作是服務業導入有效的科學管理的典範廠商之ㄧ。

精實企業 VS. 精實員工─人在精實系統中的核心價值

傑佛瑞‧萊客教授在「豐田模式(The Toyota Way)」一書中指出「豐田模式」的14項原則可區分為四大類(4P),包括理念(Philosophy)、流程(Process)、員工/事業夥伴(People/Partnership)及問題解決(Problem Solving)。美國著名的管理大師史蒂芬•柯维(Stephen R. Covey)曾指出人有四種才能,包括了智能、身體、情感與精神,大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能,但是豐田卻開發了後面兩種,改變了人們耽於安逸的習慣,引導員工成長而且不斷挑戰自己。豐田公司相信第一線工作者才是最了解問題的專家,然而,傳統的管理型態卻讓員工只從事機械性的操作,並未妥善運用他們的智慧,無怪乎大野耐一認為這是一種浪費。傑佛瑞‧萊客教授進一步指出豐田汽車強調「在製造車子之前,先製造人」,領導者的目標是栽培與發展員工,並使他們成為能思考與遵循豐田模式的優秀貢獻者。相較於一般的企業,通常在遇到困境時大都利用財務操作策略或是短期的處置措施以求迅速脫離的方式,一個透過公司內部學習型組織與文化所孕育出的領導者更能夠對公司產生長遠的影響與貢獻,並且奠定基業長青的良好基礎。


總結

豐田精實改善的思維是從「消滅浪費」出發,並以創造包括:客戶、企業本身(包括員工)及供應鏈夥伴的全面價值為目標。重視人的信念、思考能力及價值的發揮,是豐田精實學習型組織能夠因應環境變遷,不斷超越自我及邁向成功的制勝關鍵。而在改善過程中,首先要透過流程的改善來產生效益,並以此對員工的行為與思想產生正面與積極的影響。僅是對員工提供教育訓練的機會,無法促成太多的轉變,因為從理論到實務的過程中會受到太多因素的影響。精實改善強調直接的參與經驗,也唯有透過親自的體驗才能優秀的精實領導者不斷指導與回饋意見,人們的信念才有可能改變。在「實踐豐田模式」書中提及若要加速企業文化的創新,必須先從管理階層著手,惟有讓他們產生對於豐田精實活動更明確的投入與承諾,才能領導公司建立真正的改善文化。


參考資料:
1. 詹姆斯‧沃馬克、丹尼爾‧瓊斯,精實革命(Lean Thinking),2004,經濟新潮社出版。
2. 詹姆斯‧沃馬克、丹尼爾‧瓊斯,精實服務(Lean Solutions),2007,經濟新潮社出版。
3. 傑佛瑞‧萊客,豐田模式(The Toyota Way),2004,麥格羅‧希爾出版。
4. 金偉燦、莫伯尼,藍海策略,2005,天下文化出版。
5. 94年度服務品質模式創新研發研究報告,2005,中小企業處。
6. 曠文琪,商業周刊-976期「兆元帝國的秘密」,2006,商業周刊出版。
7. 傑瑞.紐曼,我在漢堡店臥底的日子(My Secret Life on the Mcjob),2007,商智文化。
8. 麥當勞化,維基百科(Wikipedia)網頁。
9. 盧淵源等,麥當勞營運管理分析,2002,中山大學企管系。

文章出處 |陳起 原文作者發佈日期 |2011-04-28